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攀越蜀道之難

不伦瑞克vs门兴  2014-08-20 09:27:50 閱讀:
核心提示:2004年的最后一個下午,MCC(中國冶金建設集團)十九冶總經理田野在一個有眾多省級領導出席的開工儀式上代表施工企業表明了干好攀鋼成鋼冷軋的決心;2005年的第一個早晨

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  2004年的最后一個下午,MCC(中國冶金建設集團)十九冶總經理田野在一個有眾多省級領導出席的開工儀式上代表施工企業表明了干好攀鋼成鋼冷軋的決心;2005年的第一個早晨,田野又一連氣轉了3個工地,檢查工程進度。他輕松不得、整個十九冶輕松不得。剛剛脫困的十九冶清醒地意識到,他們還要付出比別人更多的艱辛、更多的努力,只有這樣,他們才能超越自我。

  從2003年8月到現在,在短短一年多的時間里,十九冶從一個深陷困境之中、連工資都不能全額如數發放的困難企業,變成了生機勃發、斗志昂揚、奮力向前的生力軍。

  精神脫困

  退休的心里暖了

  在崗的勁頭足了

  20世紀90年代末期的十九冶可以說是困難到了極點,從2000年到2002年,3年時間企業總共完成產值也不到20億元,廣大職工的生存受到了嚴峻的挑戰,然而更嚴峻的是工人對企業失去了信心,外部對十九冶失去了信任。

  2003年8月,中冶集團調整十九冶領導班子,以田野為總經理的一批年輕干部臨危受命。田野要做的第一件事就是要讓這支滿是疲憊和傷感的隊伍重新凝聚起精神和力量,打個翻身仗。

  精神脫困是田野的第一招。

  新班子成員用企業艱苦奮斗的光榮傳統、未來的目標和面臨的機遇鼓舞大家,逐門挨戶地去解決困難職工的后顧之憂,用真誠的心靈和行動去喚醒十九冶那曾一度沉睡的力量。

  十九冶拖欠職工工資是一個由來已久的大問題,有的工資已經拖欠了10年,部分“輪換工” 兒子與企業的合同都解除了,父親的工資卻還欠著。無論如何也要還上工人的吃飯錢——新班子也是這樣承諾的,也不打折扣地做到了。到2004年底,十九冶徹底還清拖欠退休職工工資580萬元。

  與此同時,公司積極與社保部門協商,為武漢分公司的員工補繳了中斷5年的社?;?,解決了780名員工的后顧之憂。

  十九冶人的心暖起來了;十九冶人的拼命精神又激發起來了;十九冶又有希望了。

  信譽脫困

  友誼建立起來了

  道路開拓出來了

  信譽脫困是田野的第二招。

  新任不還前任賬是中國企業的通常做法,但是就在自身極度困難的情況下,十九冶咬著牙償還歷史欠賬5300多萬元。

  十九冶和攀鋼是攀枝花企業中的“兩大家族”,在發展上兩個企業有著一定相互依存的“共生關系”。十九冶人誠懇地告訴攀鋼,困難中的十九冶需要攀鋼的支持,以誠相交的友誼換來更多的理解和更密切的合作。

  十九冶人還在一個又一個的工程項目中建立著他們的信譽:

  梅山冶金公司二號高爐工程比原定工期提前3個月建成投產;攀鋼二號熱鍍鋅鋁線工程為甲方節約投資1000多萬元,設備供貨方——法國克萊希姆公司代表驚嘆:該工程能提前兩個月投產,真是一個奇跡。

  十九冶的形象樹立了,十九冶的局面打開了。2003年新班子上任后不到半年,市場簽約就達15億元,全年簽約21億元,首次突破20億元的歷史大關。

  2004年在國家實行宏觀調控、大幅度縮減對冶金等行業投資的基礎上,在十九冶大幅減員和上海十九冶有限公司整合出去的情況下,全年市場簽約26億元,創十九冶成立以來的最高紀錄。

  管理脫困

  管理滑坡剎住了

  責任經營形成了

  管理脫困是田野的第三招。十九冶前幾年的困難是與管理滑坡有一定關系的,“東西分治”的管理格局使各地分公司整體觀念淡漠,不免出現“諸侯經濟”。各分公司必須到總部開會,必須向總部匯報工作,必須向總部繳納管理費。這些通??雌鵠蠢硭Φ鋇氖慮?,在十九冶當時卻都是一場管理革命。

  田野提出了“集中統一管理、責任經營”的新的管理思路。經過一年的實踐,十九冶作為門類齊全、專業配套的大型施工總承包企業的綜合優勢得到了充分的展現,企業的潛能也開始得到挖掘和發揮。各分公司不再是風雨飄搖中的小船,苦苦支撐,而是成為了十九冶這只大船一個不可分割的組成部分。

  整合管理的一個重要前提就是要摸清家底。過去由于管理的失控,公司總部對各分公司的實際經營狀況一無所知,個別分公司與總部玩起了瞞天過海的游戲。比如廣東分公司長期以來每年產值有幾百萬,卻被當成“雞肋”、“破爛”,要改制賣給原經理,實地一查,情況根本不是這樣?;渙司硨?,2004年市場擴大到2億元,當年創造利潤200萬元,原來的“破爛貨”變成了優良資產。

  經濟脫困

  該要的錢要回來了

  沉重的包袱減輕了

  經濟脫困是田野的第四招。

  2004年伊始,十九冶進行了一系列的改革探索:

  公司機關實行改革,機關處室由原來的16個減少為12個;按照“主業精干化、輔業專業化、后勤服務社會化”的要求,將原來吃成本的單位變成能賺錢的產業;在前幾年大幅減員的基礎上制定《離崗待聘暫行辦法》,清理離崗人員,使在冊工人數由2003年的1.2萬人減少到8000余人;對分公司、二級單位、項目部實行經營、管理“雙責”考核制,機關實行“責任管理”,2004年各分公司、項目部上交管理費用1700萬元;積極清欠,共收回債權6331萬元,占總債權金額的51%。同時通過清產核資,核銷不良資產4036萬元。

  在沒有外部特殊政策機遇的情況下,到2004年底,十九冶完全依靠自己的努力和奮斗初步實現了脫困。

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